Les figures de la direction pédagogique (2/4) : Le polyvalent pédagogique

Vous n’êtes pas débordé comme votre collègue d’une petite structure qui jongle avec vingt urgences à la fois. Votre établissement fonctionne. Les processus existent, les outils sont là, les équipes sont en place. Et pourtant, en fin de semaine, vous avez le sentiment diffus de n’avoir fait avancer aucun de vos vrais chantiers. Vous avez passé votre temps à tenir. À réguler. À compenser.

Ce profil, que j’appelle le polyvalent pédagogique, représente 35 % des répondants de mon échantillon. C’est le profil dominant des établissements de taille intermédiaire — et probablement l’un des plus mal compris, y compris par ceux qui l’incarnent.

Le portrait-robot du polyvalent pédagogique

Les chiffres sont parlants. En moyenne, ce profil supervise 1 915 étudiants avec une équipe de 16 collaborateurs. C’est 4,4 fois plus d’étudiants que le profil précédent (le coordinateur opérationnel), mais seulement 2,1 fois plus de personnel. La complexité a donc crû de manière exponentielle. Les ressources, elles, ont suivi une progression linéaire.

Cette asymétrie est au cœur de tout. Le polyvalent pédagogique ne souffre pas du chaos des petites structures. Il souffre d’une complexité distribuée : plus de filières à coordonner, plus d’intervenants à animer, plus d’interlocuteurs dans l’organigramme, des décisions qui impliquent davantage de niveaux hiérarchiques et transversaux. Et tout cela, avec une équipe qui n’a pas doublé proportionnellement.

Son profil d’activités est lui aussi caractéristique. Là où le coordinateur opérationnel est absorbé par la coordination (qui domine nettement ses autres activités), le polyvalent affiche une distribution quasi-plate sur douze domaines. L’écart entre son activité la plus soutenue — l’encadrement d’équipe (3,68/6) — et la plus faible — les partenariats (2,82/6) — n’est que de 0,86 point. Aucun domaine ne s’impose, aucun ne peut être ignoré. Il pratique une polyvalence équilibrée qui est à la fois sa force et sa fragilité structurelle.

Quatre constats qui méritent attention

1. Vous avez plus d’outils que le profil précédent — et presque les mêmes problèmes

Sur le papier, l’équipement numérique du polyvalent pédagogique est solide : 93,9 % utilisent un LMS (contre 83,3 % pour le coordinateur opérationnel), 90,9 % des outils de visioconférence, 69,7 % des bibliothèques numériques et 66,7 % des outils d’IA — soit vingt points de plus que le profil précédent.

Pourtant, 57,6 % de ces mêmes répondants citent le manque d’intégration entre leurs outils comme obstacle principal. C’est presque identique au taux relevé pour le coordinateur opérationnel (50 %), malgré un parc logiciel nettement plus riche. Le paradoxe est révélateur : l’accumulation d’outils ne résout pas le problème d’architecture. Au contraire, elle l’aggrave. Le polyvalent gère en moyenne sept à huit familles d’outils qui ne communiquent pas entre eux. Le LMS, le système d’information académique, les outils collaboratifs, les plateformes de suivi qualité — chacun fonctionne en silo. Résultat : des ressaisies manuelles répétées, des données qui ne se transmettent pas automatiquement, des procédures qui existent mais qui exigent des ajustements permanents.

Ce n’est pas un problème d’adoption technologique. C’est un problème d’investissement architectural que les établissements de taille intermédiaire peinent à traiter, souvent parce qu’ils n’ont ni la taille critique des grandes universités pour imposer une vraie DSI intégrée, ni la souplesse des petites structures pour fonctionner sans système.

2. Votre rapport à l’IA est plus stratégique que tactique — mais le terrain ne suit pas

Le polyvalent pédagogique ne se demande pas seulement comment utiliser l’IA. Il se demande dans quelles conditions, avec quelles garanties, et à quel coût institutionnel. C’est une nuance importante. Ses deux priorités d’usage restent la conception pédagogique (69,7 %) et l’innovation (63,6 %), mais il va plus loin que le coordinateur opérationnel en explorant aussi l’assurance qualité (45,5 %) et même la gestion budgétaire (30,3 %). Il projette l’IA comme un outil de pilotage global, pas simplement comme un gain de temps ponctuel.

Cette maturité réflexive se traduit aussi dans les obstacles qu’il identifie. Le manque de temps reste un frein partagé (54,5 %), mais le polyvalent se distingue par une sensibilité accrue aux enjeux juridiques et éthiques : 51,5 % mentionnent des risques liés au RGPD ou aux droits d’auteur, soit quinze points de plus que le profil précédent. Et 51,5 % pointent un manque d’expertise interne.

Le problème, c’est que cette conscience du risque ne s’accompagne d’aucune infrastructure pour y répondre. Dans les établissements concernés, la Direction peut communiquer sur l’importance stratégique de l’IA — et souvent elle le fait. Mais sur le terrain, aucune ressource dédiée, aucune directive claire, aucun travail de montée en compétences. Le polyvalent pédagogique est donc dans une posture inconfortable : il voit les enjeux, mais il ne dispose pas des conditions institutionnelles pour agir autrement qu’à titre individuel.

3. Vos irritants ne sont pas dramatiques — mais ils sont constants

C’est peut-être ce qui rend ce profil difficile à défendre en interne. Le polyvalent pédagogique ne subit pas de crise. Son établissement tourne. Ce qui l’épuise, ce sont des irritants structurels que personne ne considère urgents parce qu’ils ne le sont pas, individuellement.

Parmi ces irritants : compenser le travail insuffisant d’autres services (des rentrées où il se retrouve à gérer des inscriptions parce que le service admissions est en sous-effectif), naviguer entre des niveaux hiérarchiques dont les injonctions ne sont pas toujours cohérentes, gérer des exceptions que les processus internes ne couvrent pas, alimenter des tableaux de bord via des outils « lourds et peu ergonomiques ». Aucun de ces problèmes n’arrête la machine. Mais leur cumul crée une charge parasitaire quotidienne qui absorbe du temps et de l’énergie cognitive au détriment de l’ingénierie pédagogique.

53,6 % des répondants de ce profil évoluent dans des structures où les processus pédagogiques existent mais restent incomplets ou hétérogènes selon les filières. Ce stade intermédiaire — ni l’informalité totale des petites structures, ni la standardisation des grandes — est précisément celui qui génère le plus d’ajustements manuels, de régulations informelles et de travail d’harmonisation invisible.

4. Votre rôle demande une commutation cognitive permanente — et personne n’en tient compte

Ce qui distingue fondamentalement le polyvalent pédagogique du coordinateur opérationnel, ce n’est pas le volume de travail. C’est la nature du travail. Passer du management d’équipe à la conception pédagogique, de la qualité à la participation stratégique, de la gestion budgétaire à l’accompagnement d’un formateur réticent — tout cela dans la même journée — suppose une capacité de commutation cognitive que les fiches de poste ne décrivent jamais.

Cette polyvalence équilibrée a une valeur réelle : vision systémique, capacité d’adaptation rapide, aptitude à maintenir la cohérence globale dans des organisations matricielles. Mais elle a aussi un coût. Sans domaine d’excellence visible, sans spécialisation reconnue, ce profil peine à documenter sa contribution et à justifier des ressources supplémentaires. Il fait tout, mais rien ne se voit vraiment.

Ce que ça veut dire pour vous

Si vous vous reconnaissez dans ce profil, voici ce que la recherche suggère comme leviers d’action à votre échelle.

Nommez la fragmentation technologique pour ce qu’elle est. Ne la présentez pas comme un « manque de formation » ou un « problème d’adoption ». C’est un problème d’architecture logicielle et d’investissement. Documenter le temps passé à compenser le manque d’intégration entre vos outils — ressaisies, exports manuels, fichiers parallèles — vous permet de transformer cette frustration diffuse en argument chiffré pour un investissement en intégration.

Distinguez votre agenda subi de votre agenda choisi. Le fait que vous couvriez équitablement douze domaines d’activité n’est pas une vertu en soi : c’est souvent la marque d’une organisation qui externalise sur vous ce qu’elle n’a pas résolu structurellement. Identifier les tâches qui relèvent d’un palliatif à des manques dans d’autres services — et les nommer comme tels — est un préalable à toute discussion sur la redéfinition de votre périmètre.

Construisez une posture IA institutionnelle, même sans mandat explicite. Vous ne pouvez pas attendre une stratégie descendante qui, dans votre contexte, risque de ne jamais arriver sous une forme opérationnelle. Documenter vos usages actuels (même artisanaux), identifier deux ou trois cas d’usage à fort impact sur votre quotidien, et les partager avec vos pairs constituent les premiers jalons d’une dynamique collective que vous pouvez initier sans budget dédié.

Un mot sur la suite

Le polyvalent pédagogique est un profil charnière. Il n’est plus dans la survie opérationnelle du premier profil, mais il n’a pas encore accès aux ressources et à la légitimité stratégique des profils suivants. C’est précisément cet entre-deux qui le rend à la fois résilient et fragile.

Les deux profils restants que j’ai identifiés dans la recherche se distinguent par une orientation beaucoup plus stratégique et par des périmètres d’action élargis. Comprendre pourquoi certains directeurs pédagogiques accèdent à ces configurations — et d’autres non — c’est comprendre quelque chose d’essentiel sur la gouvernance des établissements d’enseignement supérieur et sur les conditions qui permettent, ou non, à la direction pédagogique de peser véritablement sur les orientations institutionnelles.