Dans un établissement de l’enseignement supérieur, il n’est pas rare d’observer une coexistence tendue – voire silencieusement conflictuelle – entre deux outils essentiels au fonctionnement quotidien : le CRM d’un côté, l’ERP de scolarité de l’autre. Lors d’une récente mission auprès d’une école, j’ai été frappé par un constat aussi simple qu’éloquent : les équipes commerciales travaillaient exclusivement dans le CRM, avec une discipline remarquable, tandis que l’ERP de scolarité semblait réservé à un autre monde – celui des services pédagogiques et administratifs. Entre les deux, pas de passerelle véritable. Et, plus encore, une forme de résignation : chacun reste dans son couloir, au prix d’une duplication des données, d’une perte de fluidité et d’un renoncement à l’efficacité.
Pourquoi cette situation persiste-t-elle dans un secteur qui aspire pourtant à l’innovation et à la transversalité ? Que nous dit-elle de la culture organisationnelle des établissements d’enseignement supérieur ?
1. Deux outils, deux logiques, deux mondes
Le CRM (Customer Relationship Management) est l’outil par excellence des équipes marketing et commerciales. Il structure les campagnes, suit les leads, organise les relances, projette les conversions. C’est un espace dynamique, orienté vers l’extérieur, la conquête, la performance.
L’ERP de scolarité, en revanche, obéit à une tout autre logique : c’est le cœur administratif de l’école. Il enregistre les inscriptions, gère les notes, les présences, les diplômes, les conventions. Il est pensé pour la stabilité, la conformité réglementaire, l’archivage. Il ne tolère ni erreur, ni improvisation.
Dès lors, l’étanchéité des pratiques s’explique : les outils n’ont pas été conçus pour les mêmes usages, ni pour les mêmes métiers. Mais elle n’en demeure pas moins problématique.
2. Une sacralisation de l’ERP et une peur du désordre
L’ERP bénéficie souvent, au sein des établissements, d’un statut quasi-sacré. Il est le garant de la régularité académique et de la conformité aux exigences des rectorats ou ministères. Y faire entrer des données commerciales, non normalisées, parfois incomplètes, parfois inexactes, est perçu comme un risque. Un danger, même.
Cette sacralisation se double d’une forme de peur : peur de perdre le contrôle, peur de compromettre l’intégrité du système, peur d’ouvrir la porte à des erreurs humaines qui seraient coûteuses à corriger. Le résultat est clair : on préfère multiplier les fichiers Excel, les outils de transition ou les exports manuels, plutôt que d’opérer une véritable intégration.
3. Des commerciaux isolés dans leur CRM
Face à cette résistance, les équipes commerciales ont, en quelque sorte, développé leur propre écosystème. Le CRM devient leur espace souverain, leur territoire de maîtrise. Ils y tracent leurs parcours candidats, y suivent leurs objectifs, y produisent leurs reportings.
Mais cette autonomie a un coût : elle empêche une vision unifiée du parcours étudiant. Elle creuse un fossé entre la promesse commerciale et la réalité académique. Elle rend plus difficile la compréhension fine des taux de transformation, des abandons, des cycles de vie réels des apprenants.
4. Une organisation sous-optimale tolérée par confort
Pourquoi cette fracture n’est-elle pas résorbée, malgré les enjeux évidents qu’elle soulève ? Parce qu’elle permet d’éviter les conflits. Dans de nombreuses écoles, les directions préfèrent maintenir des silos fonctionnels plutôt que d’imposer une remise à plat organisationnelle. L’illusion de la paix vaut mieux, à court terme, que l’effort du changement.
Ainsi, une forme de statu quo s’installe : les outils restent cloisonnés, les services communiquent par courriels ou fichiers partagés, et chacun assume la lourdeur du système comme une fatalité.
5. Vers une réconciliation progressive : propositions
Pourtant, il est possible d’imaginer une architecture plus fluide, plus coopérative, sans renoncer à la rigueur ni à la spécificité des outils. Quelques pistes :
- Mettre en place une gouvernance des données qui associe les services commerciaux, les équipes scolarité et la DSI, afin de définir ensemble des processus d’intégration et de validation des données.
- Créer des passerelles techniques (API, connecteurs) permettant au CRM d’alimenter l’ERP de manière structurée, avec des contrôles et des règles de gestion partagées.
- Organiser des ateliers interservices pour sortir des logiques d’appropriation ou de protection des outils, et réfléchir aux usages réels, aux besoins mutuels, aux points de friction.
- Définir un référentiel commun des étapes de la relation candidat–étudiant–ancien, pour que les outils partagent un même vocabulaire.
Conclusion
La fracture entre CRM et ERP n’est pas un simple problème technique. Elle révèle un écart de culture, de posture, de vision de l’établissement. Repenser leur articulation, ce n’est pas seulement améliorer les flux d’information : c’est favoriser une culture de la coopération, de la transparence, de la continuité.
À l’heure où les écoles sont confrontées à des enjeux croissants de compétitivité, d’agilité et d’expérience apprenant, il est temps d’ouvrir les ponts. Réconcilier les outils, c’est aussi réconcilier les fonctions. Et, peut-être, redessiner l’école comme un véritable organisme vivant.
