« C’est cette dialectique entre global et local, entre singularité de l’étudiant et besoins collectifs, qui définira l’ESR de demain » – Entretien avec Frédéric Devaux, Directeur des Études de Perrimond Enseignement Supérieur

Entretien

Quelles sont vos priorités actuelles en matière de développement académique et de pilotage des études dans votre établissement ?

Les priorités du développement de Perrimond Enseignement Supérieur sont à la fois locales et structurelles : il s’agit d’assurer la solidité pédagogique de nos parcours de formation tout en les connectant davantage aux dynamiques socio-économiques du territoire.

L’ensemble des équipes a réalisé un travail sur l’architecture de l’offre de formation pour la rendre plus lisible mais aussi plus perméable aux réalités de terrain. Cela implique une meilleure articulation avec les besoins en compétences exprimés par les entreprises locales, les collectivités, et les acteurs de la formation professionnelle. Dans un territoire comme la région Sud Provence Alpes Côte d’Azur, riche en filières émergentes (tourisme durable, santé, numérique, industries créatives), cela nécessite d’être en dialogue régulier avec nos partenaires.

Ce développement académique ne peut se faire sans un pilotage qui prend en compte les retours des étudiants, des enseignants, et des professionnels. C’est pourquoi nous avons mis en place des espaces réguliers de retour d’expérience, afin d’ajuster nos formations à leur impact réel sur le terrain : afterwork entreprises, soirée alumni, job dating, enquête de satisfaction, label Happy at School…

“Nous croyons beaucoup à l’idée d’un écosystème d’apprentissage en réseau, capable de proposer des parcours qui répondent aux enjeux collectifs du territoire.”

Comment conciliez-vous la diversité des formats (initiale, continue, hybridée) avec la cohérence globale de l’offre ?

Nous avons choisi de les penser comme complémentaires. L’objectif est d’avoir une vision unifiée des compétences visées, quel que soit le format. La cohérence de l’offre vient de la clarté des objectifs pédagogiques et des liens que nous tissons entre formations.

C’est dans cette logique que nous avons amorcé une réflexion régionale avec d’autres établissements pour mettre en place une stratégie de coopétition, notamment dans les domaines du marketing digital et de la gestion des entreprises et favoriser la mobilité des apprenants entre les formats. Par exemple, nous avons développé une formation Bac+5 Marketing Digital avec l’établissement Charles Péguy de Marseille, les heures de face à face pédagogique sont réalisés dans les deux établissements à part égales. Nous croyons beaucoup à l’idée d’un écosystème d’apprentissage en réseau, capable de proposer des parcours qui répondent aux enjeux collectifs du territoire.

Cette diversité des formats se retrouve également dans l’offre de mobilité internationale des formations de Perrimond. Ainsi, en BTS, les étudiants peuvent bénéficier de la charte Erasmus +, d’une année de césure de service civique international. A partir du Bac+4, un parcours International leur permet d’étudier un semestre dans une université du réseau Lassalien présent sur les cinq continents.

“Si nos formations deviennent des lieux où les mondes académique, économique et associatif se rencontrent réellement, alors elles génèrent de l’attractivité pour les candidats et les familles qui nous font confiance.”

Quels indicateurs utilisez-vous pour mesurer l’impact de vos programmes ?

A l’instar de nos confrères acteurs de l’enseignement supérieur, des indicateurs classiques (insertion, satisfaction, attractivité) et des indicateurs plus qualitatifs, issus de notre dialogue permanent avec le tissu économique et associatif local sont combinés.

– Qualité de l’insertion : non seulement le taux, mais la pertinence du poste occupé et la fidélisation des jeunes dans leur premier emploi.

– Satisfaction différée des étudiants : recueillie 6 à 12 mois après la sortie, elle permet d’avoir un recul utile sur la valeur perçue du diplôme.

– Engagement des entreprises partenaires dans nos jurys, nos cours, nos projets étudiants.

– Attractivité croisée : est-ce que nos formations attirent des profils variés ? Est-ce qu’elles renforcent l’ancrage régional tout en créant de l’ouverture à l’international ?

L’indicateur le plus structurant reste le volume de candidatures : si nos formations deviennent des lieux où les mondes académique, économique et associatif se rencontrent réellement, alors elles génèrent de l’attractivité pour les candidats et les familles qui nous font confiance. Ainsi, pour la rentrée 2025, nous avons enregistré plus de 3 000 candidatures toutes voies d’accès confondues du BTS au Bac+5.

Quels sont les grands défis de gouvernance dans l’enseignement supérieur aujourd’hui ?

Le principal défi est de transformer la gouvernance en levier de coopération, au-delà des périmètres institutionnels. Les transitions en cours qu’elles soient écologique, numérique, économique ou démographique nous amènent à co-construire des réponses collectives, à l’échelle du territoire.

Cela implique de repenser la gouvernance non pas comme un exercice de pouvoir interne, mais comme un exercice de coordination global. Il nous faut des structures souples, agiles, capables de réunir autour de la table : enseignants, formateurs, entreprises, associations étudiantes, collectivités, et d’écouter ce que chacun a à dire. Cela peut sembler chronophage mais c’est une approche qui permet de construire des politiques de développement durables en impliquant l’ensemble des parties prenantes.

Comment associez-vous les parties prenantes aux décisions stratégiques ?

Au sein de Perrimond, la méthode est progressive : au-delà de « consulter » symboliquement, nous mettons en place un fonctionnement qui doit faire entrer les acteurs dans le cycle décisionnel, dès la phase de diagnostic.

De manière tout à fait concrète, nous développons

Des comités pédagogiques élargis, avec représentants d’enseignants, d’étudiants, et de partenaires extérieurs.
Des liens forts avec les organisations économiques qui fédèrent les pôles de compétitivité pour anticiper les évolutions des métiers : Jeune Chambre économique, Apex Club, Conseiller du commerce extérieur de la France, UPE 13 , CPME 13
Depuis 2017, près d’une vingtaine d’entreprises ont intégré le Club des Grands Partenaires de Perrimond pour sécuriser les participations aux jurys de recrutement et de diplomation.
Un Conseil des étudiants non institutionnel, mais consultatif, qui participe à l’élaboration des projets de vie étudiante et d’innovation pédagogique.

L’objectif est de faire émerger une culture du projet collectif.

“L’innovation pédagogique doit renforcer l’apprentissage, pas juste modifier le format.”

Quelles innovations pédagogiques avez-vous mises en place récemment ?

La grille de lecture adoptée concernant la notion même d’innovation pédagogique s’articule autour d’une idée simple : l’innovation pédagogique doit renforcer l’apprentissage, pas juste modifier le format. Dans cet esprit, nous avons déployé des projets interdisciplinaires co-encadrés par des enseignants et des intervenants professionnels. Il existe des temps d’expérimentation pédagogique internes pendant lesquels les enseignants peuvent tester des approches nouvelles : évaluation par les pairs, classe inversée…

Nous sommes vigilants à ce que la notion d’innovation pédagogique s’inscrive dans la tradition d’excellence de l’établissement et dans le respect du contrat didactique lié au face à face pédagogique. L’investissement des enseignants, des formateurs et des étudiants réside majoritairement dans la qualité de la relation humaine qui est constitutive de l’histoire de Perrimond. Parfois, l’innovation ne consiste pas en une surenchère technique mais bien dans la capacité à alimenter un dialogue positif et constructif.

Quels freins rencontrez-vous dans la mise en œuvre de ces innovations ?

Les freins sont connus par l’ensemble des acteurs de l’enseignement supérieur : manque de temps, d’accompagnement, de reconnaissance institutionnelle pour l’innovation. Mais, ce qui nous semble prioritaire est de faire évoluer la culture de l’innovation : elle ne doit pas être réservée à quelques enseignants motivés, mais faire partie du projet collectif de l’établissement.

Nous avançons pas à pas, en embarquant les équipes, en célébrant les réussites, et en tirant des enseignements des échecs. Ce n’est pas un sprint, c’est un processus long, mais vertueux.

Comment évaluez-vous ces dispositifs ?

Nous avons mis en place un dispositif d’évaluation continue, combinant des indicateurs quantitatifs : inscriptions, intégrations, taux de complétion, mais aussi des indicateurs qualitatifs : entretiens, investissement dans les projets étudiants hors obligation formelle.

Mais surtout, les étudiants sont impliqués dans cette évaluation : ce sont eux les premiers experts de leur propre apprentissage. Un ensemble d’échanges formels et informels favorise le fait que l’évaluation devienne un outil de co-amélioration.

“Adapter les formations aux besoins d’un bassin d’emploi, travailler avec les collectivités et les acteurs socio-économiques, contribuer à l’innovation locale : voilà des leviers concrets, mesurables et durables.”

Comment voyez-vous l’avenir de la formation supérieure : quelles évolutions clés vous paraissent incontournables ?

Lorsque l’on me demande comment j’imagine l’avenir de la formation supérieure, je ne peux m’empêcher de rappeler que ce débat n’est pas nouveau. Socrate — ou plutôt Platon — nous a laissé cette phrase célèbre : « Les jeunes d’aujourd’hui aiment le luxe ; ils sont mal élevés, méprisent l’autorité, n’ont aucun respect pour leurs aînés, et bavardent au lieu de travailler. Ils ne se lèvent plus lorsqu’un adulte pénètre dans la pièce où ils se trouvent. Ils contredisent leurs parents, plastronnent en société, se hâtent à table d’engloutir les desserts, croisent les jambes et tyrannisent leurs maîtres. »

Depuis plus de dix ans que j’exerce la fonction de directeur des études, je constate que la tentation est grande de justifier certaines évolutions pédagogiques ou organisationnelles par une supposée “mutation générationnelle” des étudiants. Mais, ces jugements sont immuables : ils reflètent davantage nos inquiétudes que la réalité. Pour penser l’avenir de l’enseignement supérieur, il me semble plus fécond de partir des besoins des territoires et des organisations, plutôt que de fantasmer un “profil type” d’étudiant.

Pour autant, la personnalisation reste une avancée nécessaire : parcours modulables, micro-certifications, hybridation. Elle correspond à la diversité des profils que nous accueillons. Mais, l’expérience montre qu’elle ne peut fonctionner que si elle s’accompagne d’un effort de cohésion collective, de tutorat et d’accompagnement. La personnalisation ne doit pas devenir une atomisation.

Deuxième point : le numérique est désormais une évidence. Après des années de tâtonnements, nous savons qu’il ne s’agit pas d’opposer présentiel et distanciel, mais de concevoir des scénarios pédagogiques robustes, où chaque modalité trouve sa pertinence. L’hybridation bien pensée ouvre la voie à des dispositifs plus flexibles, mais impose un investissement fort en ingénierie pédagogique et en formation des enseignants.

Enfin, peut-être la transformation la plus structurante à venir, est celle de l’ancrage territorial. Les établissements d’enseignement supérieur sont de plus en plus interpellés sur leur rôle dans le développement économique, social et culturel des régions. Adapter les formations aux besoins d’un bassin d’emploi, travailler avec les collectivités et les acteurs socio-économiques, contribuer à l’innovation locale : voilà des leviers concrets, mesurables et durables.

En résumé, l’avenir de la formation supérieure ne réside pas tant dans l’obsession des “nouvelles générations”, que dans la capacité des établissements à conjuguer personnalisation, hybridation, interdisciplinarité et ouverture internationale, tout en s’ancrant solidement dans leur territoire. C’est cette dialectique entre global et local, entre singularité de l’étudiant et besoins collectifs, qui définira l’ESR de demain. Les « jeunes », comme nous l’étions, resteront toujours objets de jugements ambivalents, mais leur énergie, leur créativité et leur adaptabilité sont des ressources immenses. Notre responsabilité, en tant que responsables académiques, est de canaliser cette énergie vers des apprentissages utiles à la fois pour eux, pour les organisations et pour les territoires.